Biznesplan, który odpowiada bankowi, regulatorowi i organowi, a nie pitch deck.

Pitch deck sprzedaje historię osobie decydującej, czy zainwestować: rynek jest duży, wzrost się kumuluje, zespół jest w stanie go zrealizować. Bank lub regulator nie decyduje, czy zainwestować — decyduje, czy firma, tak jak została opisana, jest firmą, którą faktycznie zobaczy na koncie lub w ramach licencji. Ta sama ambitna krzywa przychodów, która inwestorowi wydaje się przekonująca, compliance officerowi wydaje się wolumenem, którego bank się nie spodziewał, a niezgodność między tym, co prognozowano przy onboardingu, a tym, co konto później pokazuje, jest sama w sobie sygnałem ostrzegawczym, niezależnie od tego, czy firmie idzie dobrze czy źle.

Rozwiązaniem nie jest mniejsza liczba. Jest nim plan, który jasno przedstawia swoje założenia — działalność, bazę klientów, oczekiwane waluty i kontrahentów — tak aby to, co firma później zrobi, było już zgodne z tym, co zostało powiedziane.

Sześć elementów musi być ze sobą zgodnych w ramach jednego planu: licencjonowana działalność, wskazana we wniosku; struktura korporacyjna i własnościowa; oczekiwane przepływy bankowe, w ujęciu walutowym i kontrahentów; model operacyjny, wraz z już obowiązującymi umowami; liczba pracowników, jaką implikuje plan; oraz siedziba, jakiej faktycznie potrzebuje ta liczba pracowników i ta działalność. Plan, który proponuje piętnastu pracowników na licencji przewidzianej dla trzech, lub przepływy przychodów niezgodne z działalnością wskazaną we wniosku, sam stwarza pytanie, zanim ktokolwiek inny je zada.

To właśnie dlatego plan jest pisany równolegle z wnioskiem licencyjnym i dokumentacją gotowości bankowej, a nie wcześniej, w oderwaniu od nich — każdy z tych elementów ogranicza pozostałe, a uzgodnienie ich raz jest tańsze niż odkrycie niezgodności na biurku banku.

Model finansowy dołączony do planu, którego nikt nie sprawdził względem narracji, jest częstym zjawiskiem i zwykle jest pierwszą rzeczą, którą uważny czytelnik uzna za błędną. Model musi opierać się na tych samych założeniach co tekst — tej samej liczbie klientów, tych samych cenach, tym samym harmonogramie dochodzenia do przychodu — i musi dawać ten sam wzorzec transakcji, jaki opisuje dokumentacja bankowa. Jeśli firma zbiera kapitał zewnętrzny, model musi też pokazywać, jak ten kapitał jest wykorzystywany, ponieważ inwestor, bank i regulator każdy inaczej odczytuje pozycję dotyczącą wykorzystania środków.

Dokument wydany poza ZEA — certyfikat rejestracji spółki, pełnomocnictwo, dokument osobisty zagranicznego dyrektora — zwykle musi przejść przez łańcuch, zanim organ w ZEA go zaakceptuje: notarialne potwierdzenie w kraju, który go wydał, uwierzytelnienie przez ministerstwo spraw zagranicznych tego kraju oraz przetworzenie przez placówkę dyplomatyczną ZEA w tym kraju, po czym wchodzi w kolejny etap określony przez przyjmujący organ w ZEA. Dokładny łańcuch zależy od kraju pochodzenia dokumentu oraz od tego, który organ w ZEA go przyjmuje, a to ten organ decyduje, co zaakceptuje — nie ustalamy tego wymogu i nie wykonujemy sami notarialnego potwierdzenia, uwierzytelnienia przez ministerstwo spraw zagranicznych czy własnego etapu placówki ZEA.

To, co robimy, to ustalenie, który łańcuch dotyczy którego dokumentu, uporządkowanie etapów tak, aby nic nie trafiło na niewłaściwy etap, oraz śledzenie pakietu, aż każdy dokument wymagany przez wniosek będzie w formie określonej przez przyjmujący organ.

Biznesplan, model finansowy i profil korporacyjny nie są trzema odrębnymi dokumentami składanymi osobno — są jedną dokumentacją, czytaną przez nawet czterech różnych odbiorców, z których każdy sprawdza inną jej część. Wniosek licencyjny odczytuje działalność i strukturę. Bank odczytuje przepływy oraz narrację dotyczącą źródła środków, która znajduje się przy nich. Regulator, jeśli ma zastosowanie, odczytuje governance i kontrole wynikające z modelu biznesowego opisanego w planie. Piszemy i sprawdzamy pakiet jako jedną całość właśnie dlatego, aby czytelnik żadnej z jego części nie znalazł niezgodności z inną.