Un plan d'affaires qui répond à la banque, au régulateur et à l'autorité, pas un pitch deck.

Un pitch deck vend une histoire à quelqu'un qui décide s'il doit investir : le marché est vaste, la croissance s'accumule, l'équipe peut exécuter. Une banque ou un régulateur ne décide pas s'il doit investir — il décide si l'entreprise, telle que décrite, est bien celle qu'il verra réellement sur le compte ou sous la licence. La même courbe de revenu ambitieuse qui se lit comme une conviction pour un investisseur se lit comme un volume que la banque n'attendait pas pour un responsable de la conformité, et un écart entre ce qui était projeté à l'intégration et ce que montre le compte par la suite constitue en lui-même un signal d'alerte, indépendamment du fait que l'entreprise se porte bien ou mal.

La solution n'est pas un chiffre plus petit. C'est un plan qui énonce clairement ses hypothèses — l'activité, la clientèle, les devises et contreparties attendues — afin que, quoi que fasse l'entreprise par la suite, cela soit déjà cohérent avec ce qui avait été déclaré.

Six éléments doivent concorder entre eux à l'intérieur d'un même plan : l'activité sous licence, telle que désignée sur la demande ; la structure corporative et d'actionnariat ; les flux bancaires attendus, en termes de devises et de contreparties ; le modèle opérationnel, y compris tout contrat déjà en place ; l'effectif que le plan implique ; et les locaux dont cet effectif et cette activité ont réellement besoin. Un plan qui propose quinze employés sur une licence dimensionnée pour trois, ou des flux de revenu qui ne correspondent pas à l'activité désignée sur la demande, crée sa propre question avant que quiconque n'en pose une.

C'est pourquoi le plan est rédigé en parallèle de la demande de licence et du dossier de préparation bancaire, plutôt qu'au préalable et isolément — chacun contraint les autres, et les faire concorder une fois coûte moins cher que de découvrir l'écart au guichet de la banque.

Un modèle financier joint à un plan que personne n'a vérifié par rapport au récit est chose courante, et c'est généralement la première chose qu'un lecteur attentif trouve erronée. Le modèle doit utiliser les mêmes hypothèses que le texte — le même nombre de clients, la même tarification, le même calendrier jusqu'au revenu — et il doit produire le même schéma de transactions que décrit le dossier bancaire. Lorsque l'entreprise lève des capitaux externes, le modèle doit aussi montrer comment ce capital est utilisé, car un investisseur, une banque et un régulateur lisent chacun la ligne d'utilisation des fonds différemment.

Un document émis hors des EAU — un certificat de constitution, une procuration, un document personnel pour un dirigeant étranger — doit généralement parcourir une chaîne avant qu'une autorité des EAU ne l'accepte : notarisation dans le pays qui l'a émis, authentification par le ministère des Affaires étrangères de ce pays, et traitement par la mission diplomatique des EAU dans ce pays, après quoi il entre dans toute étape supplémentaire que précise l'autorité des EAU destinataire. La chaîne exacte dépend du pays d'origine du document et de l'autorité des EAU qui le reçoit, et c'est cette autorité qui décide de ce qu'elle acceptera — nous ne fixons pas l'exigence, et nous n'effectuons pas nous-mêmes la notarisation, l'authentification par le ministère des Affaires étrangères ou l'étape propre à la mission des EAU.

Ce que nous faisons, c'est déterminer quelle chaîne s'applique à quel document, séquencer les étapes afin que rien n'arrive au mauvais stade, et suivre le dossier jusqu'à ce que chaque document dont la demande a besoin soit sous la forme que l'autorité destinataire a précisée.

Le plan d'affaires, le modèle financier et le profil d'entreprise ne sont pas trois livrables distincts déposés séparément — ils forment un seul dossier lu par jusqu'à quatre lecteurs différents, chacun vérifiant une partie différente. La demande de licence lit l'activité et la structure. La banque lit les flux et le récit de l'origine des fonds qui l'accompagne. Un régulateur, lorsqu'il s'en applique un, lit la gouvernance et les contrôles qui découlent du modèle d'affaires que décrit le plan. Nous rédigeons et vérifions le dossier comme un tout, précisément pour qu'un lecteur d'une partie quelconque ne la trouve pas en désaccord avec une autre.